Empresa de servicios especializados
Todos adentro daban por hecho que había que reestructurar.
Al armar el margen de contribución real, resultó que tres de cada cuatro quetzales adicionales caían directo al resultado, y que la distancia al punto de equilibrio era una fracción de la que se asumía adentro.
No era una reestructuración. Era muy poca venta.
Qué lo voltearía: que una partida material hoy clasificada como costo fijo resulte variable. La frontera entre fijo y variable es un juicio, no una lectura, y está declarada en el expediente.
La diferencia entre tres meses y dos años era una conversación con el banco.
Los días de operación que la empresa tenía por delante variaban casi ocho veces según una sola decisión: si podía dar en garantía lo que le debían sus clientes o no.
Nadie había tenido esa conversación.
Qué lo voltearía: la respuesta del banco. Si la garantía no es posible, no hay rango: hay un solo número, y es el bajo.
Empresa de servicios financieros
Ocho períodos de operación vivían solo como una balanza en bruto.
No había estados financieros que leer. De ahí salieron los ocho juegos completos, y los ocho cuadraron en cero.
Cuadrar no es lo mismo que estar bien. El cuadre mide que el juego de estados es consistente consigo mismo, no que los libros estén correctos. Son dos preguntas distintas, y ésta es la primera. La segunda se responde después, y no siempre da lo que uno espera.
Qué lo voltearía: que una de las reclasificaciones de mapeo que hubo que hacer esté equivocada en su bloque. Eso no movería el cuadre, que es mecánico. Movería la lectura.
Empresa agroindustrial
El inventario no estaba mal dimensionado. Estaba en la etapa equivocada.
Tenía más de cinco veces más meses de materia prima que de producto terminado, y el colchón de producto terminado cubría la mitad del tiempo que tarda producirlo.
Tampoco había estacionalidad que seguir: el inventario era tres veces más estable que la demanda que servía, y el mismo mes del calendario valía entre la mitad y el doble de un año a otro.
La corrección no era comprar ni vender. Era convertir lo que ya estaba adentro.
Qué lo voltearía: el plazo real de reposición de importación, que hoy no se mide. El nivel objetivo se calculó bajo tres juegos de supuestos, del más agresivo al más conservador, y en los tres sobra inventario. Lo que cambia con el supuesto es la magnitud, no el sentido.
Se arregló el tramo visible y se degradó el que nadie medía.
El tramo que el cliente veía se hizo casi dos veces más rápido. El tramo que nadie medía se duplicó. El ciclo completo, que es el que el cliente realmente espera, apenas se movió: menos de un diez por ciento.
Y lo arregla la misma decisión del hallazgo anterior, sin comprar nada.
Qué lo voltearía: que la frontera entre los dos tramos esté mal trazada, es decir que parte de lo que se contó como producción sea en realidad espera del cliente.
De dos valuaciones de la misma empresa, la que estaba mal era la sofisticada.
Los dos métodos daban valores que diferían en más de la mitad. El que estaba mal era el descontado: tres cuartas partes de su resultado colgaban de un valor terminal construido sobre una cifra que después se corrigió.
Esto no dice que el flujo descontado esté mal siempre. Dice que éste lo estaba, por esta razón concreta.
Qué lo voltearía: la tasa de descuento es un supuesto del dueño, no una medición. Con la tasa que correspondería a esta geografía y a esta concentración de clientes, el resultado cambia de forma material. Eso sigue abierto.
